Afstemmen
Deze plannen kijken voor acht kwartalen vooruit. Wat gaan we doen, wat ligt er als het af is, wanneer beginnen we en wanneer zijn we ermee klaar? De beide secties stemmen hun (sinds 2009) bestaande beleidsactiviteiten op elkaar af. Kunnen zij dingen samen doen, dan kiezen zij daarvoor. Daarnaast is er veel te doen binnen de eigen secties, voor de specifieke doelgroepen en op het vlak van de eigen producten en diensten. De KNVB slaagt erin elk kwartaal de status van de voortgang te bepalen. In een oogopslag kunnen de bestuurlijke en controlerende organen van de bond voortaan aflezen welke resultaten zijn bereikt, welke onderdelen op schema liggen en welke juist niet.

Juiste middelen
Inhoudelijke resultaten zijn alleen mogelijk als hiervoor de middelen voorhanden zijn. Sinds jaar en dag wordt het beleid binnen de KNVB financieel vertaald naar meerjarenramingen, begrotingen en rolling forecasts. Het lukt bovendien om een en ander af te stemmen met andere aspecten van middelenbeleid, zoals de jaarplannen rondom human resources en informatietechnologie.

Voorbeeld
Een voorbeeld: inhoudelijk inzetten op meer service voor de verenigingen, vraagt om een vertaalslag naar gewenste competenties en prestaties van het KNVB-personeel, zowel landelijk als in de districten. Afstemming met het HR-beleid leidt tot een 'vlootschouw' van onze arbeidsorganisatie. Ook op IT-gebied lukt het om de prioriteiten af te stemmen op de inhoudelijke voornemens van de KNVB.

Voortschrijdend inzicht
Het is zaak ruimte te bieden voor tussentijdse ontwikkelingen en voortschrijdend inzicht. Die zijn er beide. Vanaf dit seizoen houdt de bond elk jaar de seizoenenplannen tegen het licht. Is er aanleiding om deze te actualiseren? We praten dan over een fase van herijking, die inmiddels achter de rug is. Daarmee staat de KNVB alvast in de startblokken voor 2011/'12.

Analyse, protocol en regeling
Normen voor zuiver en integer handelen zijn deels te omschrijven. De voetbalbond analyseert het declaratiegedrag van de landelijke besturen en directies en constateert dat dit 'KNVB-proof' is. Er vindt ook herijking plaats van het calamiteitenprotocol. Hierin staat hoe om te gaan met eventuele reputatieschade door gedragingen van besturen en directie/management. Ook stelt het bondsbestuur een klachtenregeling vast. Deze voorziet in een zorgvuldige afwikkeling van het handelen of nalaten van KNVB-vrijwilligers en - beroepskrachten dat heeft geleid tot onvrede bij verenigingen en leden.

Brede benadering
Zuiver en integer handelen laat zich echter niet volledig vastleggen. Het betreft als KNVB-functionaris eigenlijk ál je gedrag, zowel in als buiten je functie. Het vraagt erom voortdurend alert te zijn en je de vraag te stellen: zou ik ermee in de krant willen komen? Denk aan het accepteren van een andere functie die onverenigbaar is met de huidige, of aan het aangaan van andere, conflicterende belangen. Of aan discutabel en daarmee schadelijk persoonlijk gedrag, zoals gokken en drugsgebruik. Bewustwording hiervan begint bij het onder de aandacht brengen van deze bredere benadering. Het moet leiden tot een gezamenlijk beeld van wat zuiver en integer handelen is.

Digitaal jaarverslag
De voetbalbond bouwt aan een toekomst voor het voetbal en het is zaak dat op de juiste wijze te vertellen. De KNVB realiseert zich dat haar jaarverslag een belangrijk visitekaartje is. Een extra kans om het voetbal breder te positioneren, om de 'corporate' en maatschappelijke boodschap helder te verkondigen en om strategische plannen te verduidelijken. Vandaar het besluit het KNVB Jaarverslag voortaan anders vorm te geven en in te richten: een digitaal verslag dat voor iedereen toegankelijk is. Een jaarverslag waarin de bond zich, op hoofdzaken en kort en krachtig, focust op noemenswaardige resultaten. Daarmee is de cirkel van beleid, strategie, realisatie en verantwoording rond.

Solide relaties
De KNVB kent 'deelnemingen' en 'verbonden partijen'. In een deelneming heeft de KNVB een aandelenbelang in een rechtspersoon, hetgeen risicodragend is en van invloed kan zijn op de jaarcijfers. Doorgaans heeft de bond in deze rechtspersoon een zekere zeggenschap. Bij verbonden partijen is een en ander minder stringent. De risico's zijn kleiner en minder van invloed. De bond houdt elke deelneming en verbonden partij tegen een 'meetlat' met het oog op control en beheer en doet aanbevelingen voor een solide relatie. De KNVB deelt deze informatie breed in haar organisatie.

De belangen van het voetbal en de KNVB worden evenwel steeds groter. Dit vraagt om een organisatie die zich kenmerkt door tempo in besluitvorming en daadkracht. Daarmee groeit het risico van ondernemen, in de reguliere bedrijfsvoering en bij het aangaan van belangrijke verplichtingen in projecten en samenwerkingsverbanden. Denk daarbij aan performance risico en imagoschade.

Projectmatige aanpak, daarna inbedden
De bredere noodzaak om risico's in kaart te brengen en op een juiste manier te managen, neemt toe. Vanuit die bewustwording wordt gekozen voor een 0-meting waarmee we de belangrijkste risico's in beeld brengen en kunnen bepalen wat we daarmee moeten doen. Uiteindelijk zal dit via praktische verbeteringen leiden tot een structureel risicomanagement op strategisch niveau.

Een project om dit te doen, staat in de steigers. Het volgende verslagjaar zal melding kunnen worden gemaakt van de resultaten.

In de arbeidsorganisatie geeft een directievergadering leiding en sturing aan de totale KNVB. Daarmee wordt samenhang in beleidsvoering en middelenbeleid geborgd. De secties betaald- en amateurvoetbal kennen ieder een directieoverleg, waarin voor de betreffende sectie het beleid, de realisatie ervan en de inzet van middelen centraal staat. Ook in de verdere organisatie wordt – in de arbeidsorganisatie maar ook de verenigingsorganisatie – ruim aandacht besteed aan betrokkenheid bij ideevorming en het daadwerkelijk neerzetten van prestaties. Een investering die ertoe leidt dat geplande beleidsactiviteiten de resultaten opleveren, waarover in dit jaarverslag melding wordt gemaakt.